最初发表于日经亚洲的“亨利·克拉维斯：我的个人历史”
第 26 章
KKR 持续增长 50 年，因为我们一直愿意改变
从我们三个人挂上写有我们名字的牌子、表明我们开始营业的第一天起，我们就准备好并愿意冒险，并为我们的想法和我们自己下注。尝试总比不尝试好。我们从别人那里借来的一句内部格言是：“我们不会固步自封。”
我并不是说它来得容易或很快，或者我们当时会这么说。我们花了20年的时间才有勇气向欧洲扩张，甚至更长时间才向亚洲扩张，但我们必须着眼于市场并愿意承担一些风险。
我也喜欢埃里克·辛塞基 (Eric Shinseki) 将军的这句话，他从 1999 年开始担任美国陆军参谋长。我经常说这句话：“如果你不喜欢变化，你就会更不喜欢无关紧要的事情。”人们通常很难离开自己的舒适区。如果你不愿意尝试新事物，就很难前进。
换句话说，你需要保持好奇心。
我什至鼓励新员工“找到工业领域中没人真正关注的部分，然后专注于该领域，找到该领域的公司，拿起电话去见见这些人。建立关系。去寻找新想法。
我认为这对于投资来说尤其正确和必要，因为这是一项以人为本的业务。环境也会随着时间的推移而发生变化——从地缘政治紧张局势到微观或宏观经济因素，再到消费者或人口结构的变化，每天都有很多因素影响着公司。
私募股权是我们“最古老”的业务。我们以这种类型的投资而闻名——为我们的客户获取公司的控制权，并积极帮助管理他们，帮助他们从优秀的公司走向伟大的公司。但今天的公司与 80 年代、90 年代或过去十年的公司不同。面临的挑战是不同的。技术不同。供应链正在不断发展。今天的价值创造与过去有很大不同。
二十五年前，我们确保将“运营专业知识”制度化到我们与公司的合作中。这意味着拥有一支内部专家团队（曾经经营过公司或部分公司的人），他们可以帮助我们的公司实施主要的增长计划。我们称这个团队为 Capstone，它至今仍然存在。大多数公司都有类似的东西。
对此的最新补充之一是我们如何关注员工并支持公司的所有权文化。我们知道，经营任何企业需要的不仅仅是管理团队，但我们愚蠢地从未将激励员工作为我们整体价值创造主题的一部分。让员工参与始终是管理团队的工作。
我们将永远是一个崇尚创业精神的工作场所。 KKR 的合伙人 Pete Stavros 负责管理专注于制造业投资的美国投资团队。他开始与这些公司合作，创建基础广泛的所有权计划，如果公司表现良好，所有员工都可以参与。虽然公司有股权计划，但大多数都要求你购买它们。皮特的想法是从管理层手中拿走一些股权，将其交给员工（不给他们带来任何成本，也不取代他们的任何薪酬或福利），创造一种共享信息和财务业绩的文化，并让人们在经营企业的过程中有发言权。这个想法花了大约十年的时间才成为 KKR 的常态。
迄今为止，KKR 投资组合公司已向 50 多家投资组合公司的 10 万名非高级管理人员授予了数十亿美元的股权。
我们能够开始一些新的事情，一些比我们更大的事情，因为我们很好奇并且愿意承担一些风险，包括感到不舒服和犯错误。