最初发表于《日经亚洲》的“亨利·克拉维斯：我的个人历史”
第 14 章
从抵制变革的日本公司中剔除非核心部门
在探索和评估将业务扩展到亚洲的机会后，我们最终于 2006 年在东京建立了立足点。
乔治（罗伯茨，联合创始人）和我讨论的第一件事是，在日本立足需要极大的耐心和长远的眼光。我有一种感觉，我们在日本建立业务需要比在中国、印度或东南亚更长的时间。我坚信，除非我们准备好花十年时间在日本完成第一笔交易，否则我们不应该开设办事处。
我第一次去日本是在 1978 年。我拜访了我们在美国的投资组合公司之一的制造商和钢铁供应商。此后，我每年都去日本，很快就发现在日本做生意并不容易。
就在我们开设东京办事处前不久，我正在与一家日本贸易公司的首席执行官讨论投资机会，当时他告诉了我一些我永远不会忘记的事情。当我问 KKR 是否应该在日本投资时，他说：“当然可以，[但]请确保您投资的是业务全部不在日本的公司。”
如果商业环境如此封闭，我们为什么还要在日本做生意？答案是：日本当时是世界第二大经济体，我们必须在该国插上我们的旗帜。即使这需要时间，我也想确保我们能够建立一个联系网络，并随着时间的推移在日本得到认识和尊重。
当时许多日本企业的态度是“我们不能”。乔治和我恰恰相反。我们一直在说“我们可以”，并努力说：“杯子是半满的。让我们把杯子里的剩余部分装满，充分利用它。”但我们遇到的许多公司的高层管理人员都非常抵制变革。此后，这种观点已经在一定程度上发生了变化。
我永远不会忘记我曾经问一位日本首席执行官时的对话：“你们公司有多少家子公司？其中有多少是你们运营的核心？”我问这个问题是因为许多日本公司拥有的一些子公司很可能是独立公司，并且对于像我们这样的公司来说是潜在的投资，我们可以帮助他们（作为独立公司）成长为具有全球竞争力的企业。
他告诉我他们有 2,000 家子公司，所有这些都是他们运营的核心。我不太确定这是否可能。
我会向日立建议采用我们在收购和重组德国西门子的七家子公司时所使用的“一次性购买”方法。当时，日立比大多数其他日本公司拥有更多的子公司。我收到的答复是：“让我们考虑一下。”我认为这是一种礼貌的拒绝，以典型的日本方式表达。
我们进入日本时人口开始下降，我确信这会对经济产生萎缩的影响。很明显，日本公司需要来自外部的资本和想法，但许多高管因文化抵制变革而受阻。
为了鼓励 KKR 形成不同的思维方式，我曾经召集整个日本团队召开午餐会议，并建议他们每人每周给首席执行官或首席财务官等高管打一次电话。 “不要问他们是否要出售或其他什么；只要开始建立关系，”我说。我知道这对他们中的大多数人来说都不是一次舒适的经历，但乔治和我一直相信走出舒适区将有助于个人和职业的成长。
我预计电话可能会被切断并且无法接通个人，但可能会有人将他们连接到顶部。当然，有些人比其他人更成功。矢田川英二 (Eiji Yatakawa) 就是其中之一，如今他作为合伙人领导我们在日本的私募股权团队。
2010 年，即我们进入日本四年后，我们进行了第一次收购。在此势头的基础上，我们已在该国投资了超过 80 亿美元，如今管理着约 180 亿美元的资产。
今天，距我们进入近 20 年，日本的公司治理正在变得更好。