最初发表于《日经亚洲》的《亨利·克拉维斯：我的个人史》
第 15 章
松下和日立出售子公司
2010 年，即东京办事处成立四年后，KKR 从大型有线广播公司 Usen 手中收购了招聘和就业服务公司 Intelligence。
这是 KKR 在日本的首次收购，其意义重大有两个原因。首先，我们能够从一家日本公司购买子公司。正如我之前分享的，日本高管不愿意出售其子公司。其次，我们证明了 KKR 可以帮助公司改革和发展，因为三年后我们以接近收购价两倍的价格出售了该公司。
私募股权并没有被广泛理解，关于削减成本和裁员的老漫画有时被呈现为真理。现实情况是，你无法通过削减成本来创造价值和盈利能力——你必须向业务投入资金才能使其发展，例如投资于研发、创造新产品、使业务在全球或本地更具竞争力。我们是投资者，通过向公司投入人力和财力来帮助公司改善。
2005 年，当我们开始考虑向日本扩张时，我们开始尝试招募 Hiro (Hirofumi Hirano)，他现在是 KKR 日本的领导者。我们邀请他到联合创始人乔治·罗伯茨位于加利福尼亚州门洛帕克的家中，并试图说服他加入我们。
Hiro 一开始同意加入，但后来又反悔了，他说，在当时日本主要证券公司之一的 Nikko Cordial“我有一些需要完成的事情”，当时该公司卷入了会计丑闻。
很失望，我告诉他这只是他头上的“乌云”，并鼓励他花一些时间获得更多的业务经验。 Hiro 个人与 Nikko Cordial 丑闻没有任何关系，但他需要扭转局面。当事情困难时，尤其是当你很容易逃脱时，需要真正的领导力才能不逃跑。今天，我们很幸运在 KKR 拥有许多像 Hiro 这样的领导者。他最终于 2013 年加入我们。
我们第一次发现日本发生巨变的迹象是在 2014 年，当时我们收购了松下的医疗保健子公司（现为 PHC），这标志着一家领先的日本公司做出了出售非核心业务的重大决定。
在我们的管理下，这家医疗保健公司奉行以收购德国拜耳等外国公司业务为重点的增长战略。当我和 Hiro 后来在大阪会见松下首席执行官 Kazuhiro Tsuga 时，他说他对我们投资带来的前松下部门的增长感到“惊讶”。
然而，日立在改革方面进展更快，纷纷出售非核心业务。
多年来我曾与日立的高层管理人员会面。他们让表现不佳的日立起死回生。特别值得一提的是，2010年至2014年担任社长的中西弘明认真听取了我们的建议，我感受到了公司的“突破”。他的继任者东原俊明加速了子公司的出售。
当公司需要资金来发展时，出售非核心资产可能是筹集资金的有效手段。东原选择了这条路。他是一个顽固的干将，知道需要做什么并且有能力把事情做好。他的管理方式很有远见，他了解专注于我们的非核心子公司以及与我们合作的好处。
这是我在日本见过的最引人注目的扭亏为盈的故事，当然也是我们与公司和管理团队的最佳合作伙伴关系之一。员工、股东和其他利益相关者都从中受益。公司股价的大幅上涨，充分说明了他推动改革的正确道路。这是一个令人印象深刻的扭转故事，值得全球更多关注。
KKR 从日立收购了日立国际电气（现为国际电气）和日立运输系统（现为 Logisteed）等上市子公司。
2017 年我们收购国际电气时，该公司经营两项业务：视频和通信解决方案业务以及半导体制造业务。我们出售了第一笔业务，专注于半导体制造业务，支持公司在不同市场获取人才，并加倍研发投入。
我们利用我们的网络帮助公司从美国、欧洲和中国等市场的领先企业中聘请强大的本地人才。我们在研发、制造和海外市场等领域增加了约 30% 的员工人数，以刺激创新并加速全球增长。到 2023 年，我们的公司收入几乎翻了一番，市场份额增加了约三分之一。
2023 年，KKR 投资组合公司国际电气在东京证券交易所上市，成为有史以来规模最大的私募股权支持的 IPO，也是日本五年来规模最大的 IPO。今天，这是我们在亚洲和全球最好的投资之一。
但令我感到非常自豪的是，我们最初收购该公司时的所有管理团队都留下来了，这真正说明了我们希望合作并建立主人翁心态的方式。
如果你问日本高管是否有梦想，许多人会回答“有”。然而，如果你问他们是否会为这个梦想采取行动，由于害怕失败，回答“是”的数量可能会下降。他们倾向于选择维持现状而不冒险。
这是世界各地常见的陷阱。我总是告诉人们，尤其是年轻人，永远不要说，“我希望我有。”
如果你有梦想，就必须去追求它。