最初发表于日经亚洲的“亨利·克拉维斯：我的个人历史”
第 8 章
我们的工作从我们收购公司的那一天开始
1976 年，乔治、杰瑞和我创立 KKR 时，我们现在称之为私募股权的收购方式还不为人知。经过一系列大型收购后，我们的商业模式引起了媒体和美国国会的关注。我认为，尽管毫无疑问，包括我们和 KKR 都犯了错误，但许多人误解了（或大大简化了）该模型。他们忽视了价值是如何创造的——以及为谁创造的。
仅仅通过给公司增加债务和削减成本是不可能创造长期价值的。如果这是你的商业模式，没有人会与你合作或将宝贵的资本托付给你。如果这是我们的商业模式，我们就不会在客户的支持下继续营业。
多年来，乔治和我尝试了各种类比来消除误解，例如我之前提到的购买和投资房子。我们的目标是让任何一家公司都比我们成立时更好。我们强调这一承诺：“我们的工作从我们收购一家公司的那一天就开始了。”这与交易本身无关。
我们要求高管人员拥有企业股份，以便他们对结果有利害关系。我稍后将讨论的一项较新的创新是，我们还与我们的公司合作，向我们控制的公司的所有员工授予（免费）所有权股份，以便他们也能受益，并且每个人都在共同努力。它们是“免费”股份，因为这是一种额外的好处，而不是工资的交换或非高级管理层必须购买的东西。
以我们 1979 年收购的机械制造商 Houdaille Industries 为例。这笔交易价值 3.55 亿美元，是当时最大的公私交易。在我们到达那里之前，其管理团队成员计划将等量的资本平均分配到公司的业务中，但很明显，其中一些业务比其他业务更可行。因此，我们对他们说：“让我们专注于回报率较高的资产、业务中成功的部分，并对其进行投资。”我们鼓励他们调整投资策略。
我们不再重视公司的机床业务，该业务面临着日本公司的激烈竞争。我们决定通过投资新的收购并将其与其他部门之一整合来扩大和加强橡胶垫圈制造业务。后来我们于 1987 年将 Houaille 卖给了一家英国公司 Tube Investments，为我们的投资者带来了丰厚的回报。
1987 年 10 月市场崩盘后，Tube 决定出售公司的部分业务。我们于 1988 年初回购了这些资产，将其更名为 IDEX，并与团队一起制定价值创造计划。我们于 1991 年将 IDEX 上市，为公司和投资者带来了第二次丰厚的回报。
保持长远的眼光至关重要。在最初的收购之后，我们告诉管理层：“你们将有更多的资本来投资回业务。让我们专注于业务，展望未来五年，而不仅仅是下个季度。”
我们对此的立场和方法没有改变。自成立以来，我们一直致力于为我们的企业提供“耐心资本”。我总是喜欢问上市公司首席执行官的问题之一是：“好吧，你今天在这里。今天这是你的公司。告诉我五年后你会是什么样子。”即使 KKR 成为上市公司，我们也着眼于未来五年。
企业改革没有神奇的公式。在美式足球中，他们谈论“阻挡和抢断”。在进攻中，你必须能够阻挡对手以打开传球和跑动通道。防守时，你必须阻止对手；你必须解决它们。
正在一步一步地玩游戏。它正在打好基础。供应链、定价、管理质量……企业改革还在于打好基础。
1998 年给我留下了一段难忘的回忆。在一次法美商业理事会会议上，时任法国总统雅克·希拉克 (Jacques Chirac) 问美国首席执行官：“你们是如何让你们的公司变得如此出色的？你们的公司发展得比我们快，为什么？”
当时管理通用电气 (GE) 的传奇商业领袖杰克·韦尔奇做出了回应，他在解释中实际上引用了我们的观点。我在这里转述一下。他说：“这在很大程度上是因为 KKR 正在做的事情。如果 KKR 发现公司经营不善，董事会没有追究管理层的责任，他们就会带着‘耐心资本’进来，给管理层带来纪律；他们给公司带来纪律。”
如今公司的运营状况要好得多。创造价值需要的不仅仅是纪律。但我永远不会忘记那一刻。