最初发表于日经亚洲的“亨利·克拉维斯：我的个人历史”
第 17 章
输给沃伦·巴菲特说服我们进行信贷多元化
成立于 1976 年，专注于收购和优化公司，我们的目标是通过将优质企业转变为伟大企业来创造长期价值，最终为委托我们提供资金的投资者创造阿尔法收益。然而，如今，私募股权仅占我们管理的资产的三分之一左右，这反映了我们所采取的战略多元化。
我们的多元化之旅始于 2004 年，当时我们推出了信贷业务，但这一演变的种子却是更早埋下的。我们的全球交易搜寻渠道不断发现私募股权传统资本基础之外的引人注目的投资机会。在市场波动时期，例如科技泡沫和 2001 年安然公司倒闭，这些机会往往会成倍增加。不幸的是，其中一些交易从我们的指缝中溜走了，其中最著名的是 2002 年与威廉姆斯公司 (Williams Companies) 的交易，这是一家位于俄克拉荷马州塔尔萨的能源公司，负债累累。
威廉姆斯公司是一家面临独特挑战的伟大企业。当他们寻求融资以重组债务时，我们发现自己无法通过我们的私募股权基金提供必要的资本，而这些基金不具备进行此类交易的能力。我们提议通过杠杆收购收购和恢复该公司，但管理层致力于维持其上市公司地位。作为替代方案，我们建议一项债务重组计划，包括收购新股并从公司的扭亏为盈中受益。但由于他们财务结构的限制，我们被迫离开。
交易并没有就此结束。威廉姆斯公司最终求助于沃伦·巴菲特，后者提供了他们所需的资金。公司继续实施我们提出的债务重组计划，巴菲特从新股中获益。这次错失的机会凸显了我们需要能够对寻求资本合作伙伴的公司说“是”，无论所需的投资类型如何。很明显，为了避免未来出现此类情况，我们需要超越传统的私募股权并进入信贷市场。
这一转变标志着我们业务方式的重大演变。销售宣传从简单的问题“你的公司要出售吗？”开始扩展。提供更广泛的融资解决方案。如果一家公司对出售不感兴趣，我们现在可以提供替代资本解决方案，而无需控制资产。这种战略灵活性增加了我们的机会，就像棒球队在比赛中获得更多击球数一样。
此后，我们的投资范围不断拓宽。我们已扩展到基础设施、房地产、保险、信贷领域，现在在我们所谓的“工具包”中管理大约 45 种不同的投资策略。这种多元化证明了创业精神，而创业精神一直是 KKR 成功的基石。这不是一朝一夕发生的；而是一夜之间发生的。经过近五年的深思熟虑和战略性增长、协作文化和创造力才达到今天的水平。
尽管增长不可避免地带来挑战，例如官僚主义风险和决策缓慢，但我们仍将维护我们的文化和创业环境作为首要任务。尽管我们在全球拥有 2,500 名员工，但我们仍努力确保创新和敏捷性始终是我们运营的核心。我们的新纽约总部设计有连接所有楼层的宽螺旋楼梯，通过鼓励自发互动和自由交流思想来体现这种精神。我们也尝试在其他语言环境中复制这一点。
在 KKR，我们相信创新驱动的增长对于在竞争激烈的市场中生存和发展至关重要。我们的多元化平台使我们能够抓住各种资产类别的机会，确保我们保持在行业的前沿。通过营造一个让每个员工都有机会说“嘿，我有一个想法”的环境，我们不断发展、创新，并为我们的投资者和合作伙伴推动成功。