最初发表于《日经亚洲》的“亨利·克拉维斯：我的个人历史”
第 12 章
一举收购西门子七家子公司
1994 年，乔治·罗伯茨（KKR 联合创始人）和我开始讨论将收购业务扩展到欧洲的计划。当时KKR的投资仅限于美国。
是时候考虑下一步了。乔治和我都是充满好奇心的人，他们总是在寻找新的机会，以确保我们在个人和职业上不断进步。当时，与美国同行相比，许多欧洲公司的估值似乎被低估。
我之前曾在欧洲待过一段时间，当时美联储主席保罗·沃尔克 (Paul Volcker) 在美国实施信贷控制以对抗通货膨胀。我们试图收购一家名为 Foremost McKesson 的公司，但无法筹集到融资资金，因此我们于 1980 年前往伦敦，看看是否可以在那里筹集资金，但坦率地说，我们不能，这使我们无法完成交易。但我们知道欧洲仍然有很多机会，所以我继续前往那里建立我的个人联系网络。
乔治和我于 1994 年决定在伦敦建立一个当地单位。但是，我们非常紧张，所以选择了一个与 KKR 完全不同的公司名称。
我们不确定一家仅在纽约和旧金山立足的美国投资公司能否在欧洲取得成功。如果我们以 KKR 的名义失败，就会损害我们在美国辛辛苦苦打造的品牌
收购了包括出版商 Newsquest 在内的几家英国公司并获得了信任后，我们于 1999 年在伦敦设立了办事处，并挂上了 KKR 标志。我们还考虑在巴黎或柏林设立办事处，以便在伦敦以外的欧洲主要商业中心建立业务，我们的许多欧洲竞争对手也驻扎在那里。虽然我们的员工当时想在英国首都工作，而且在金融首都筹集资金也更容易，但没过多久，我们就于 2005 年在法国开设了办事处，随后又在德国和其他国家开设了办事处。
另一个重大决定是我们应该选择谁来领导我们的欧洲业务。我们应该从外部聘请熟悉欧洲的人，还是应该派出熟悉 KKR 文化的人？经过多次讨论，我们决定提拔一位年轻的合伙人，他举手表达了他的野心。
我们选择了了解 KKR 并能够确保在我们扩张时保留公司文化的人。因此，我们调动了一名现有员工以确保强大的文化基础，然后聘请了当地的欧洲人以确保我们也有正确的本地方法。这种成功的方法也已应用于其他地区。
最令人难忘的早期交易之一是 2002 年收购德国集团西门子的七家子公司。这是我们第一次一起收购一组公司，其中包括美国的公司
这一切都始于我拜访的西门子首席财务官要求我们考虑一揽子收购其九家子公司。
2000年，西门子从德国电信巨头曼内斯曼收购了汽车零部件和其他业务，但其中包括不属于西门子核心竞争力的业务。该公司面临着出售这些资产并减少因收购而激增的债务的巨大压力。
经过仔细检查，我们发现这九家公司中有七家很有吸引力。我提出了一个建议：“单独出售每家公司需要时间。您可以允许我们一次性购买它们吗？”
西门子同意了。我们通过设立控股公司的方式收购了这七家公司，并对它们进行了改造，取得了丰厚的回报。我们稍后会向拥有许多子公司的大型日本公司推荐这种方法。
自进入欧洲以来，我们已收购了约 200 家公司，目前在该地区管理着约 920 亿美元的资产。我们已在欧洲设立了九个办事处，被公认为是一家非常“本地化”的全球公司。
我们公司拥有的广泛资源使我们成为对创始人、企业家和管理团队有吸引力的合作伙伴。我们提供的不仅仅是资本，还可以帮助现有所有者通过国际化、并购和数字化推动增长并实现变革。
一个很好的例子是我们与法国内容制作平台 Mediawan 的合作伙伴关系。今年早些时候，我们与德国行业领导者 Leonine 合并，创建了一家领先的泛欧洲工作室，同时还通过收购由 Brad Pitt、Dede Gardner 和 Jeremy Kleiner 支持的美国制作公司 Plan B 的大量股份，将业务扩展到美国。
回顾我们在欧洲的收购记录，我意识到我们不需要采取“小步骤”并以不同的名称进入市场来隐藏和保护 KKR 品牌。乔治和我都不记得我们使用过的名字，直到我们为这个系列研究了它。这是格莱尼斯拉集团。