最初发表于《日经亚洲》的“亨利·克拉维斯：我的个人历史”
第 13 章
东方啤酒在韩国取得成功并提议印度破产法
亚洲在文化上与美国的差异甚至比欧洲更大，因此在我们将业务扩展到亚太地区时需要谨慎小心。
我们进军亚太地区的决定可以追溯到 2005 年的一次旅行。在三个星期的时间里，我与妻子 Marie-Josee 以及年轻的韩裔 KKR 员工 Joseph (Joe) Bae 一起穿越亚洲，在东京、香港、深圳、上海、北京和新加坡停留。
旅途中，我们会见了60多家银行和企业高管。我们还了解到，我们的几家美国同行曾尝试在亚洲开设商店，但由于各种原因未能建立有意义的存在。
虽然这可能吓退了其他人，但它给了我们更大的信心。我们知道，如果我们想成为一家真正的全球化公司，我们就必须在亚洲。
现任联合首席执行官的乔举手领导我们进军亚洲。他才30多岁，没有管理经验。 “你连孩子都还没管好呢。”我一开始开玩笑说。
我们找不到比乔更好的人了。
乔早年就体现了 KKR 的文化。他仍然这样做。他是一位出色的投资者，知道如何在文化多元化的地区取得成功：我们需要建立一支拥有丰富的当地知识和实际联系的团队。正如我们在欧洲所做的那样，我们创建了一个由当地专家组成的结构，并在香港开设了我们的第一个办事处，随后是东京、北京和悉尼。
乔精力充沛，几乎到了过度热心的程度，他会参加整个地区的所有会议。 “你会自杀，”我警告说，建议他找到一种方法将更多的任务委托给团队。
我们早期的一笔令人难忘的交易是 2009 年收购韩国一家大型啤酒厂 Oriental Brewery。这笔交易源于全球啤酒行业的整合和 2008 年的全球金融危机。还有一些运气和毅力。
2008年，比利时英博收购美国百威英博，成立全球最大的啤酒生产商百威英博（AB Inbev）。此次收购恰逢历史性的金融危机。后来，面临一些流动性问题，百威英博别无选择，只能出售部分盈利资产来筹集资金。东方啤酒厂就是其中之一。
我向老朋友豪尔赫·保罗·莱曼（Jorge Paulo Lemann）传达了我们收购东方啤酒厂的兴趣，他是当时的百威英博董事长，这引发了一场竞标竞赛，其中包括与韩国竞争对手的竞标。
乔和我设计了一项独特的提案，让百威英博有权在五年内回购该公司，这一想法的灵感来自于豪尔赫·保罗希望保留该公司的愿望。 2009 年，我们赢得了几家竞标者。除了向百威英博提供回购我们希望发展的公司的权利外，管理团队还喜欢我们有融资的确定性。当时完成的交易并不多，我们的资本市场团队已经安排了融资，因此我们可以肯定地说我们可以完成交易。
乔领导团队并监督公司的管理改革，包括对设施和销售业务的大力投资。在我们以 58 亿美元将东方啤酒公司以 58 亿美元的价格卖回百威英博公司并为我们的投资者带来五倍回报之前，东方啤酒公司在韩国市场的排名从第二位上升至第一位。
随着经验的积累，我们对投资亚太地区保持着浓厚的兴趣。我们还寻求支持亚洲资本市场的发展。印度就是一个很好的例子。 2014年，印度总理莫迪首次访问美国时，我们两人进行了多次会面中的第一次。首先，我必须向他解释 KKR 是什么，因为有一个板球队具有相同的缩写 KKR。加尔各答骑士骑士队曾经（现在仍然）比我们在印度更出名。
我向他提出，印度没有广泛而深入的资本市场的原因之一是它没有破产法。债券市场对银行贷款的补充对于经济增长至关重要。如果没有顺利处理公司违约的系统，投资者就无法自信地购买债券。我们后来发送了一些材料来帮助他们思考该主题。
2015年12月，印度颁布了破产法。莫迪总理是一位善于倾听、果断行动的包容性领导人。如今，印度已成为全球投资热点，成为创新企业家和企业的故乡。年轻而充满活力的人口中弥漫着明显的乐观情绪。我们于 2006 年开始在印度投资，随着时间的推移，我们的信念更加坚定。仅在过去四年里，我们就在该国投资了超过 80 亿美元，比我们之前十年的投资还要多。
Joe 启动并发展了 KKR 在亚洲的业务，使该公司成为该地区最大的私募股权投资者之一。如今，我们的亚洲业务管理着超过 750 亿美元的资产，拥有超过 570 人的团队。
后来，乔治和我任命乔为联席总裁，最终与斯科特·纳托尔一起担任联席首席执行官。