最初发表于《日经亚洲》的“亨利·克拉维斯：我的个人历史”
第 7 章
三个人和一把扫帚
我们三个人——杰里·科尔伯格、乔治·罗伯茨和我——离开贝尔斯登时既没有工作也没有生意，但我们有一个我们认为是个好主意的想法。乔治和我每人凑了 10,000 美元，杰里比他大 19 岁，经济状况也好得多，他拿出 100,000 美元创办了我们以自己名字命名的公司。
我们的第一次对话是关于我们想要开展什么样的业务。或者不想拥有。我们对贝尔斯登“吃你杀的东西”的文化感到非常震惊，我们想要一些非常不同的东西。我们想要一个每个人都参与并成为主人的地方；一个人们一起工作而不互相竞争的地方；一个拥有包容文化的地方。
我们需要能够为交易融资，但筹集资金并不容易。我们筹集了 2500 万美元的资金来资助我们的收购。我们谈到这个计划的第一个人是亨利·希尔曼（Henry Hillman），他是匹兹堡的亿万富翁，他的父亲在钢铁行业发家致富。我读过一篇关于 Hillman 向风险投资公司 Kleiner Perkins Caufield & Byers 提供资金的文章，我建议我们给他打电话。乔治和我下去见他。
希尔曼从未听说过我们的业务或现在所谓的私募股权。我们向他解释了PE和风险投资之间的区别。风险投资在很大程度上是为了支持新想法和新创建的公司，而私募股权则是为了收购已经拥有产品和收入的现有公司并对其进行改进，并将糟糕的企业变成优秀的企业，或者将优秀的企业变成优秀的企业。我们表示，我们将通过与管理层合作、灌输治理和创造长期价值来实现这一目标。我们会从实业家的角度来做到这一点，而不仅仅是投资者的角度。
会议五天后，希尔曼承诺提供 1250 万美元，即预期资金的一半。这是巨大的进步，我们很兴奋。
然后我们去了保德信保险公司。他们基本上是说，“我们喜欢你，你为我们赚了很多钱，所以我们将拿走另一半资金。”但有一个问题：他们希望看到每笔交易，并且本质上是投资委员会。换句话说，我们实际上是在为他们工作。所以，我们说不。
那天晚上晚些时候，我们对自己的前景感觉不是特别好。乔治和我在纽约的 Joe & Rose 餐厅共进晚餐，这是一家现已不复存在的意大利牛排馆。杰瑞无法加入。我们现在 32 岁，每个人都有三个孩子，我们没有钱，也没有工作。我们必须弄清楚如何穿过墙或翻过墙并到达另一边才能启动 KKR。
我们决心计算出需要多少资金来支付日常费用。就在那时，经过多次讨论，我们决定每年需要 50 万美元来支付我们的成本，包括至少五年的工资和租金。我们认为我们可以去找八个人，包括我的父亲、雷蒙德和希尔曼，并要求他们投资，要求他们每人在五年内提供 50,000 美元，以帮助支付我们的管理费用。为此，我们会向他们展示每笔交易，他们可以逐笔交易进行投资。我们将通过交易费用来支付剩余的管理费用。
之后，我们必须弄清楚如何获得收入，即部分利润。这就是“附带权益”概念的诞生。这是私募股权、风险投资和对冲基金的普通合伙人赚取的利润份额——这一薪酬制度已成为行业标准。我们从我父亲参与的石油和天然气行业借用了这个结构。
我们将这些想法写在餐厅的餐巾纸上，并于 1976 年 5 月 1 日开始营业。
最后，我们和杰瑞讨论了如何分配收入。我们的目标是确保平等。根据我们的安排，杰瑞最初将获得 40% 的收入，而乔治和我各获得 30%。如果将来有人加入管理层，Jerry 的股份就会减少，让三位创始人的股份比例接近相同。
现在我们有了坚定的决心和计划。我们只是需要一些实际的业务。与今天相比，我们很难找到一家可以收购的公司。没有互联网。这一切都是非常手动的。我们基本上只是敲门。对于私营企业，我们会对管理层说，我们会帮助你创造价值，让每个人都受益。
对于上市公司，我们会说同样的话，但也建议我们可以帮助他们私有化，这将使他们能够以长远的眼光来管理自己的业务。
1977年，公司成立的第一年，我们收购了三家公司，所有这些公司都产生了高回报。我们专注于让公司变得更好。
我们最终于 1978 年筹集了第一支机构基金（“1976 基金”）。我们为该基金筹集了 3500 万美元。