最初发表于日经亚洲的“亨利·克拉维斯：我的个人历史”
第 25 章
KKR 的黄金法则
当我们面试希望加入 KKR 的候选人时，我们不仅仅关注财务头脑、战略和领导技能。
我们寻找喜欢和信任，并了解这个人是谁。我们希望确保他们能够很好地适应文化。
我们看待这个问题的一种方式就是简单地乘坐出租车、吃一顿晚餐，甚至看看他们如何对待面试过程中在我们办公室遇到的其他人。
除了他们想在面试中留下深刻印象的人之外，他们如何对待其他人？
我们会一起吃晚饭，也许是和他们重要的其他人一起吃晚饭，看看他们如何与他们或在餐厅工作的人互动。他们真诚有礼貌吗？每次服务员端来食物或饮料时，他们是否真诚地说“谢谢”？那些傲慢的人无法通过这个考验。那些不受欢迎且没有追随者的人无法通过这项测试，因为他们认为出色的表现和良好的业绩记录才是最重要的。我们希望人们不仅在电子表格上有良好的记录，而且在与人之间也有良好的记录——无论是他们认识的还是不认识的。
这源于我们的价值观，以及乔治和我在父母的陪伴下长大，他们向我们灌输了“黄金法则”。我们希望 KKR 的每个人都能默契地遵循这一点，“己所不欲，勿施于人。”
当谈到我们的文化和我们想要成为的地方时，除了不雇用未能通过上述所有测试的人之外，我们所做的最重要的一件事就是从一开始就树立了分享感和主人翁意识。我们从来没有偏离过。
当我们创办公司时，我们向所有 KKR 员工提供了所投资公司的“虚拟股权”。我们希望每个人都觉得他们是团队的一部分，并且对我们所做的一切都有经济利益。当我们上市时，KKR 的每个人都获得了股票并成为所有者，无论他们在公司工作了多久。
当我们开始在成熟的私募股权业务之外拓展业务时，我们用一个薪酬池来运营公司，直到今天我们仍然这样做。
这听起来像是每个公司都可能会做的事情，但事实并非如此。在资产管理领域，大多数公司的说法都像是作为一个单一单位运营的，至少从文化角度来看是这样。但当你深入研究细节时，他们基本上针对不同的基金或业务有不同的补偿池。这可能适用于这些地方。我们采取不同的做法并相信，我们能够让每个人一起工作并相互传播思想（即使是在他们的业务之外）的核心是创建一个我们共同成功和共同失败的系统。
当我们创办房地产或成长型股权业务时，我们并没有说去筹集资金并弄清楚如何补偿您的团队，我们会给您有限的时间来做到这一点。相反，我们用资产负债表中的自有资本来培育该业务，并且每个人总是从全球薪酬池中获得补偿。用最简单的术语来说，这意味着一些最成功的企业将支持其他未经证实的新团队或公司的其他部分。扩大新业务需要时间。
可以肯定的是，这并不是一夜之间就被接受的。当我们业务多元化时，每个人都花了一些时间才意识到，如果作为一个整体来运作，各个部分的总和可能会更大。但是，随着时间的推移，它就卡住了。
如果您从事一项业务，您拥有自己的专业知识并可以依靠您的直接队友。但您也可以利用整个人际网络来强化投资论点、达成交易，并展示为什么我们具有优势，并且在尝试确定或达成交易时应该成为首选合作伙伴。我们知道，作为一个团队，我们会更好地工作，朝着同一个目标前进——这与个人荣耀无关。
我们于 1976 年开始采用这种方式，并且今天仍以同样的方式运营。我们希望人们能够成为这个团队的一员并一起工作。