注册订阅 KKR 的最新洞见
每笔私募股权交易的目标都是释放公司未开发的潜力。但剥离还有一个额外的问题：所涉及的“公司”还不是一家公司。
在大多数成功的分拆中，业务线从公司中剥离出来并作为独立的实体推出。交易可能很复杂、有风险，并且需要大量的分析、规划和运营参与。然而，如果做得正确，母公司和新企业都可以受益。大公司可以放弃非核心业务，专注于其战略重点。在更广泛的组织内未被充分重视或资本不足的企业可以通过更多的战略关注和投资而蓬勃发展。
在过去 48 年里，我们的私募股权团队已经完成了 60 多项剥离。这种丰富的经验帮助我们为尽职调查、向独立业务的过渡和价值创造创建了可重复的策略。
从头开始：独立公司的愿景
最好的剥离候选人已经成功。他们可能拥有一流的产品或服务、忠诚的客户关系，或者在不断增长的市场中占据强势地位。但重要的是，它们并不是母公司战略的核心。 因此，KKR 美洲运营团队联席主管 Nicholas Zeitlin 表示，他们通常无法获得足够的资本或战略重点来充分发挥潜力。 KKR 拥有一大批执行顾问、行业专家和运营专家，他们与 KKR 投资专业人士和投资组合公司合作，通过投资销售、营销和渠道等举措来建立更有价值的业务，以加速收入增长，投资产品开发，重塑公司战略以实现未来增长，以及收购提供新技术、产品或市场机会的企业。泽特林说：“对我来说，第一步是要对一家公司如果独立并拥有所有合适的资源，能够自行实现什么目标有一个愿景。” “我们可以做哪些与现在不同或更好的事情？”
Omnissa 是 KKR 基金于 2024 年收购的公司，就是一个很好的例子。 Omnissa 是 VMware 的最终用户计算部门，该部门本身于 2023 年被一家大型科技公司收购。该公司开发的软件使大型企业能够跨任何设备或平台安全地交付和管理应用程序、桌面和数据。 Horizon 是领先的桌面和应用程序虚拟化平台，Workspace ONE 是一个数字平台，可帮助 IT 团队从一个地方管理所有企业的设备和应用程序，是 Omnissa 的关键产品。两者都是数十亿美元细分市场的领导者，我们预计这些细分市场在未来 5-10 年内每年都会增长。
即使在 VMware 的领导下，Horizon 或 Workspace ONE 也没有专门的销售团队或渠道策略；销售代表负责销售许多其他产品。在新所有者的领导下，该集团并入了一个更大的组织，该组织并不将重点放在最终用户计算作为其更广泛战略的一部分。 KKR 美洲私募股权公司技术行业团队负责人约翰·帕克 (John Park) 表示，这为 KKR 基金创造了一个机会，可以收购具有吸引力的顺风车的强大业务，而这只是其当前公司结构中的次要焦点。 Park 和他的团队认为，集中的销售努力和针对最终用户计算量身定制的渠道策略可以推动增长并为客户创造巨大的价值。
脱离规则
大多数规模化企业经过数年甚至数十年的时间，从初创企业发展成为成熟的企业，拥有复杂、专业的流程和系统，以及各个职能部门的完整员工。分拆出来的公司通常必须在很短的时间内发展成为功能齐全的公司。
因此，成本和复杂性是剥离尽职调查中评估的重要因素。泽特林和帕克表示，复杂性绝不应该成为经验丰富、规模较大的私募股权公司放弃交易的理由；事实上，这可能是一个对业务潜力提供差异化视角的机会。
“承保复杂剥离的风险非常困难，因此管理风险调整后的回报至关重要，”帕克说。 “我们认为，我们的经验、广泛的能力以及多年来建立的合作伙伴关系使我们能够以比其他人想象的更低的风险获得更有吸引力的回报。”
一些企业已经在母公司内基本上独立运营，拥有独立的管理团队、产品开发人员、销售团队、研究人员，甚至人力资源和 IT 等支持职能部门。其他时候，这些关键职能是共享的，买方和母公司必须密切合作，协商如何分离人员、成本、知识产权和制造设施。信息技术、法律、人力资源和营销等职能也可能需要剥离。有时，必须建立一个新的法人实体（或 15 个法人实体，如最近 KKR 剥离的情况）。这就是经验可以发挥很大作用的地方。
“在大多数私募股权收购的第一天，股票所有权是最大的变化，”泽特林说。 “交易后的第二天在运营方面与前一天相似。在剥离中，情况并非如此。如果你无法在第一天建立发送发票、支付现金、报告准确的财务数据、发放工资、接听客户服务电话以及一大堆其他事情的能力，那么公司将无法运转。”
有时这意味着从头开始组建新团队。例如，Omnissa 在短短几个月内就在多个国家雇佣了数百名员工，以处理母公司之前提供的职能或能力，并支持公司新的增长计划。在最近的另一项剥离中，该公司需要在 KKR 拥有所有权的头 12 个月内聘请全新的管理团队。
价值创造仍然是首要任务
如果业务的增长和改进让位于转型的细节，那么剥离可能会动摇。 KKR 投资团队和 Capstone 团队成员与投资组合公司的管理团队密切合作，他们专注于过渡的细节，同时推动重大战略举措。例如，在 Omnissa 交易中，在增加特定地区的关键员工、创建渠道计划、推出新品牌以及改进产品开发等方面取得了显着的早期进展。
“即使在第一年，我们也希望做出重大商业决策，而不是花所有时间担心如何维持业务，”帕克说。 “我们的内部资源网络已经执行了我们的分拆策略数十次，能够依靠我们的内部资源网络，为我们提供了真正的竞争优势。”
全新的潜力
帮助一家新公司独立发展是一项复杂的工作，并且存在风险，但对于企业来说，这也是一个重新开始、从头开始将自己打造成独立实体的独特机会。理想情况下，管理团队应该对这些可能性感到兴奋。事实上，帕克表示，可以让他摆脱剥离的少数危险信号之一是企业对现状感到满意。
“如果管理层对独立的前景不抱有热情，并且对于如何作为一个独立实体加速业务发展提出很多想法，那么这是一个坏兆头，”帕克说。 “如果管理团队没有明显感觉到母舰正在阻止他们充分发挥潜力，那就表明剥离可能行不通。”
KKR 的运营和行业专家通常可以帮助公司从根本上简化系统和流程，以满足规模更小、更敏捷的公司的需求。新公司还可以自由地重新构想其品牌和文化。 KKR 在北美的私募股权战略致力于在每家新收购的公司实施基础广泛的员工持股计划，为大多数员工提供其工作公司的股权，我们已经看到这提高了我们拥有的公司的员工敬业度、生产力和盈利能力。
KKR 团队的 Omnissa 过渡工作项目管理人 Joy Lim 表示，最令人欣慰的部分是在员工们正式过渡为 Omnissa 员工后见到他们，经过几个月的集体努力为过渡做准备。
“即使只是走进他们自己的办公空间，对团队来说也具有深刻的象征意义和活力，”Lim 说。 “看到每个人都对新的开始感到兴奋，作为一家新公司，拥有新的可能性，制定自己的路线，这是令人鼓舞的。”
